战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。

　　主要目的

　　企业咨询公司认为，企业进行战略规划主要有以下目的：

　　1、剖析企业外部环境;

　　2、了解企业内部优势和劣势;

　　3、帮助企业迎接未来的挑战;

　　4、提供企业未来明确的目标及方向;

　　5、使企业每个成员明白企业的目标;

　　6、拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。

　　特点

　　战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配;另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：

　　(1)目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。

　　(2)可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。

　　(3)组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。

　　个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。

　　(4)灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。

　　制定

　　战略规划制定简单地说，是发展战略规划的制定：在现有的条件和未来条件下，如何达到既定目标。

　　(一)战略规划制定的基本原则

　　1.与经济协调发展的原则

　　现代经济的发展是现代物流发展的基础，没有经济的高速发展就没有现代物流的高速发展。现代物流的发展需要与经济发展、产业布局相协调。

　　2.统一规划、分步实施的原则

　　统一规划、分步实施，可以杜绝重复建设造成的资源浪费。把物流园区、物流中心、配送中心的建设作为规划需要掌控的重点，优化协调重点区域、重点项目的投资建设，按规划、分步骤地建设一批有示范效应、有较强辐射功能、具备相应层次功能的物流项目。、

　　3.整合与构建相结合的原则

　　根据中心城市差异化的区位优势和资源优势，充分利用现有的物流基础条件，优化资源组合，运用现代电子信息网络技术和先进管理手段，使现有物流资源从功能和利用效率上得到全面提升。以整合物流资源为基础，以构建现代物流服务体系为目标，坚持整合与构建想结合，促进现代物流的有序良性发展。

　　4.政府引导企业为主的原则

　　发挥政府鼓励、引导和支持作用，营造现代物流业发展的良好环境和必要氛围，充分发挥企业在物流市场中的主体地位，鼓励企业，尤其是骨干龙头企业在市场竞争中的自主创新，提高服务质量，增强企业核心竞争力，做大做强。

　　(二)制定战略规划制定的方式

　　领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用，

　　自下而上，以事业单位为核心制定;

　　领导层建立规划部门，由规划部门制定;

　　委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件。

　　企业与咨询机构合作制定。

　　在实际制定规划的过程中，往往是相互结合在一起来操作的。具体问题具体分析，运用一切可用资源来制定规划，以实现战略目标和重点。

　　战略问题

　　1、缺乏长远发展规划，没有清晰的发展战略和竞争战略;

　　2、战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;

　　3、领导兢兢业业，员工任劳任怨，但是企业就是停滞不前;

　　4、对公司战略的判断仅仅依靠领导者和管理者个人的直觉和经验;

　　5、对市场和竞争环境的认识不足，缺乏量化的客观分析;

　　6、盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化，导致资源分散，管理混乱;

　　7、企业上下对未来发展方向没有达成共识，内部存在较大的分歧;

　　8、战略制定没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持;

　　9、战略目标没有进行充分分解，也没有具体的行动计划，无法落实到企业的日常经营管理活动中，成为空中楼阁;

　　10、缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。

　　内容

　　战略规划的内容由三个要素组成：

　　(1)方向和目标

　　经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向目标绝不是一个人的愿望。

　　(2)约束和政策

　　这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是还未出现的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。

　　(3)计划与指标

　　计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。

　　战略规划内容的制定处处体现了平衡与折衷，都要在平衡折衷的基础上考虑回答以下四个问题：

　　我们要求做什么?What do we want to do?

　　我们可以做什么?What might we do?

　　我们能做什么?What can we do?

　　我们应当做什么?What should we do?

　　这些问题的回答均是领导个人基于对机会的认识，基于对组织长处和短处的个人评价，以及基于自己的价值观和抱负而做出的回答。所有这些不仅限于现实，而且要考虑到未来。

　　战略规划是分层次的，正如以上所说战略规划不仅在最高层有，在中层和基层也应有。一个企业一般应有三层战略，即公司级、业务级和执行级。每一级均有三个要素：方向和目标、政策和约束、以及计划和指标。这九个因素构成了战略规划矩阵，也就是战略规划的框架结构。

　　总的结构是：上下左右关联，而左下和右上相关，上下级之间是集成关系。这点在计划和指标列最为明显，这列是由最实在的东西组成，上级的计划实际上也是下级计划的汇总。左右之间是引导关系，约束和政策是由目标引出，计划和指标则是由约束和政策引出。

　　管理规划

　　战略管理已经成为了管理咨询的主要部分，求是管理咨询认为，作为管理咨询的战略管理包括以下几个方面：

　　1.企业现有战略评估与建议

　　2.企业战略资源与能力评估

　　3.企业总体发展战略梳理与明晰

　　4.公司业务战略选择与制订

　　5.公司业务组合分析与策略略设计

　　6.公司并购战略分析与设计

　　7.集团战略规划与支撑体系设计

　　8.集团战略目标体系设计

　　9.集团企业业务整合与组织管控模式设计

　　10.战略执行体系设计

　　执行

　　如何制定好一个战略规划，如何执行好战略规划，又是战略规划的主要内容，这些叫战略规划的操作化。战略规划的实现和操作存在着两个先天性的困难：

　　(1)这种规划一般均是一次性的决策过程，它是不能预先进行实验的。用一些管理科学理论所建立的模型与决策支持系统，往往得不到管理人员的承认，他们喜欢用自己的经验建立启发式模型，由于一次性的性质难以确定究竟哪种正确。

　　(2)参加规划的专家多为企业中人员，他们对以后实现规划负有责任。由于战略规划总是要考虑外部的变化，因而要求进行内部的变革以适应外部的变化，这种变革又往往是这些企业人员不欢迎的，这样他们就有可能在实行这种战略规划时持反对态度。

　　为了执行好战略规划.应当做到：

　　(1)做好思想动员让各种人员了解战略规划的意义，使各层干部均能加入战略规划的实施。要让高层人员知道吸收外部人员参加规划的好处，要善于把制定规划的人的意图让执行计划的人了解，对于一些大企业战略计划的新思想往往应当和企业的文化的形式符合，或者说应当以旧的企业习惯的方式推行新的内容。只要规划一旦制定，就不要轻易改动。

　　(2)把规划活动当成一个连续的过程在规划制定和实行的过程中要不断进行 “评价与控制”，也就是不断的综合集成各种规划和负责执行这种规划的管理，不断调整。一个好的战略管理应当包含以下几个内容：

　　①建立运营原则;

　　②确定企业地位;

　　③设立战略目标;

　　④进行评价与控制。

　　这些内容在整个运营过程中是动态的和不断修改的。

　　(3)激励新战略思想战略规划的重要核心应当说是战略思想，往往由于平时的许多紧迫的工作疏忽了战略的重要性，这就是紧迫性与重要性的矛盾。激励新战略思想的产生是企业获得强大生命力的源泉。

　　为了能产生很好的战略思想必须加强企业领导中的民主气氛，发扬职工的主人翁精神。应做到：

　　①明确战略思想的重要性，改变职工的压抑心情，改变企业的精神面貌，上下级应思想沟通。一般来说企业应当将老的管理方式注入新的规划，然后再去追求老的方式的改变。转变思想过程中中层管理起着关键的作用，要特别重视。

　　②要奖励创造性的战略思想，克服言者有罪的现象。对企业战略思想有贡献的人应给以奖励;对于提了很好建议而一时无法实现的人，要做好工作，不要挫伤积极性。有些公司经理不仅不扶植新战略思想的苗子，反而为创造思维所激怒，造成恶劣影响。因而在选择公司经理时应把对待创造思维的态度或有没有战略思想当成重要条件。

　　制定方式

　　制定战略规划的方式有五种：

　　第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用;

　　第二种是自下而上，以事业单位为核心制定;

　　第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定;

　　第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的;

　　第五种是企业与咨询机构合作制定。

　　确定目标

　　首先是确定战略目标，然后是制定战略规划，最后对制定好的战略规划文本进行评估、审批，如果有需要的话还要进行修改。

　　这其中第一个步骤就是怎么确定企业的战略目标。确定战略目标的第一步是对企业的现状进行分析，最常见的是进行SWOT分析，所谓SWOT分析就是分析企业的优势、劣势、竞争对手是谁，以及竞争对手的长处和短处，机会在什么地方，市场状况等等，

　　然后基于分析的结果给出一个判断，主要是考虑在这样一个分析结果下，在未来的三年、五年(根据你制定战略规划的周期长短)如果企业不进行变革，那么企业的领导者或者股东们会不会满意?如果满意的话，就保持企业现有战略，不做变革;如果不满意，那么就要考虑在分析结果的情况下，企业可以对内部做哪些变革，再分析一下企业可以对外部做哪些变革，将内部和外部变革所能导致的结果与不变革的结果进行比较，寻找变化和差别，这些变化和差别是不是能使企业满意，

　　最后再来决定是不是要变革，怎么变革，并确定变革的目标。当企业决定变革，而且考虑好怎样变革后，就把这些变革的决定写成正式的文件。以上就是确定战略目标的步骤。

　　制定规划

　　第一步是战略环境的分析和预测

　　一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁?很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润来源不是它的制造业，而是它的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识?是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展?当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。

　　除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。

　　第二步是要制定目标

　　这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。

　　第三步是要确定战略执行过程中的重点

　　企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施;最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。

　　第四步就是制定行动计划和划分阶段

　　第五步就是要制定实施战略的措施

　　例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重;要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。

　　评估规划

　　在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划?具体来说有五个步骤

　　第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估

　　这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息;宏观环境是否被充分地估计;另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。

　　第二步是有关商业机会的评估

　　包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

　　第三步是对战略方案本身的评估

　　主要是考虑两个问题：是否考虑了所有可能的战略方案?市场营销组合是从中选的战略方案中派生的吗?

　　第四步是和财务相关的情况的评估

　　例如：建议项目是否必要?是否提供合理的资金保证，财务资料是否清晰而连贯?特别是对于中短期的战略规划，更有必要把财务情况写得详细些。

　　最后一步是对战略的可操作性进行评估

　　写得非常好的战略规划应该具有可操作性，比如说：执行标准和控制方法是否已经具备，是不是符合企业目标的要求;战略计划与现行员工的态度、兴趣与观念(即公司文化、形象)能和谐共存吗，因为战略规划的实施必然导致一定程度的变革，那么这些变革所达到的目标和企业文化是否能和谐共存。举个例子：某著名IT企业曾经在最困难的时候制定过一个战略规划，规划中的一项变革实施是让所有的销售人员没有自己的办公桌，所有销售人员共享一个办公场地，作为销售当你需要办公桌时，哪里有空位子你就在哪办公。这项变革的其目的是希望所有的销售尽量多的到社会上去跑单子，而不是坐在办公室里。这样一项变革和公司原有的企业文化有没有抵触?可以说肯定是有抵触的，但是关键是看这种抵触能否被接受，而且这种变革会产生什么样的效果，这是最重要的。另外，当意外情况发生的时候，这个战略计划是否具有防御能力。通过这五步的评估，我们基本可以确认战略规划是否可行。

　　战略层次

　　企业战略可分为三个层次：公司战略(corporate strategy)、业务战略或竞争战略(business strategy)和职能战略(functional strategy)。

　　三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。

　　公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

　　公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

　　职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

　　战略管理过程

　　战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素：

　　战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位;

　　战略选择———战略制定、评价和选择;

　　战略实施———采取措施发挥战略作用;

　　战略评价和调整———检验战略的有效性。

　　1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

　　战略分析包括三个主要方面：

　　●确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。

　　●外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观、微观环境)正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。

　　●内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力;还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

　　2.战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。

　　首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

　　第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。

　　第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：

　　(1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。

　　(2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。

　　(3)提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

　　最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。

　　3.战略实施就是将战略转化为行动。

　　主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源;为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用;为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整;如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。

　　4.战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。

　　战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。

　　企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。